Op het moment dat zich dan lastige problemen aandienen, dan zien we dat men snel terug kan vallen in oude gewoontes, en problemen op een ‘comfortabele’ hiërarchische manier oplost. De kunst is natuurlijk om ook moeilijke kwesties vanuit het zelforganiserende principe op te lossen, zodat daarmee de gekozen organisatiestructuur meer en meer wordt verankerd. Niet alleen in structuur en afspraken op papier, maar juist ook in gedrag van alle leden van de organisatie. Ook het gebruik van taal is een krachtig middel om de organisatie en de functionarissen aan elkaar te binden.

Inge Borghuis, Amstelring, werkt al zeer veel jaren in een zelfsturende organisatie en wil graag in gesprek over wat het vraagt, maar ook wat het de organisatie brengt om volgens de zelfsturende principes te handelen. Met betrekking tot het taal-aspect zal zij een aantal voorbeelden bespreken, en aangeven wat de waarde daarvan is.

Om zelforganisatie tot een succes te maken,  vraagt het iets van alle betrokkenen. Niet alleen de structuur van de organisatie verandert, maar ook de visie op zorg, onderlinge samenwerking, kwaliteitsmonitoring en het dragen van verantwoordelijkheid krijgen een andere invulling. Op welke manier kun je als bestuurder of manager de verschillende functionarissen verbinden aan de verandering en motiveren om mee te denken over de inrichting en verdere ontwikkeling daarvan?

Fieke van Deutekom, Kalorama te Beek, heeft inmiddels jarenlange ervaring met het invoeren en ontwikkelen van zelforganisatie, en wil graag met de deelnemers over dit thema in gesprek.

Bouwine van Roon, is pioneer binnen zelforganiserende organisatie vanuit de waarden van Rijnlands gedachtegoed. Ze houdt zich bezig met het ondersteunen en coachen van verschillende disciplines, organiseren en leiden van Kalorama Ontwikkel Plein bijeenkomsten en kwaliteitsbevordering.

Bij de start van de transitie naar zelforganisatie begint men in de regel bij het inrichten van het primaire proces. Maar na verloop van tijd wordt duidelijk dat de ondersteunende diensten ook een belangrijke rol spelen in het verder ontwikkelen van zelforganisatie. Ook de inrichting van het management en de ontwikkeling daarvan is een belangrijke factor bij het laten slagen van de transitie. Wanneer dit achterblijft kan de roep om meer coördinatie of leiding ontstaan en valt men terug in oud (hiërarchisch) gedrag.

Irma Harmelink, Elver te Nieuw Wehl, is uw gesprekspartner om te bespreken hoe de discussie binnen de organisatie zodanig in te richten is dat de ondersteuning en het management zich ook zelforganiserend kunnen ontwikkelen.

Sommige bestuurders komen in de positie dat zij een bestuurder op gaan volgen in een organisatie die Rijnlands is georganiseerd en waar al zelforganisatie is ingevoerd. Een aantal zaken zijn al uitgewerkt, en op andere punten moet er verder ontwikkeld worden. Op welke manier kunnen de door iedereen onderschreven en gedeelde waardes in stand blijven, maar ook: hoe ga je door? Soms betekent dat misschien ook dat de doorontwikkeling om aanpassingen vraagt. Hoe worden de betrokkenen daarin meegenomen? Deze, en ook andere vragen rondom dit thema worden samen met Aline Poolen, Bestuurder Zorgaccent, en Eefje van Keeken, PG kennisdrager, met u besproken.

De cruciale rol van de bestuurder bij het ontwikkelen van de zelfsturende organisatie wordt nog wel eens onderschat. Ruth Maas, Zorgcentra De Betuwe, wil graag met deelnemers in gesprek over de impact van de verandering op de opvatting van de bestuurdersrol. De thema’s die aan de orde komen zijn o.a. de dienende, in plaats van bepalende en controlerende houding, het sámen ontwikkelen i.p.v. van vóór de mensen denken hoe het moet. En wat zou een bestuurder moeten doen als blijkt dat mensen in zijn organisatie die werkwijze niet onderschrijven? Ruth Maas heeft daar duidelijke ideeën over en wil graag vragen beantwoorden op dat thema.

Binnen een zelforganisatie worden er meestal ook teamcoaches aangesteld. Maar wat mag je eigenlijk verwachten van een dergelijke functionaris? En werkt hij op dezelfde manier als we gewend zijn van coaches, namelijk voornamelijk op vraag en het team grotendeels volgen in wat het wil? Of heeft de coach ook een actieve rol bij het zelforganiserend inrichten van de teams? En zo ja, hoe doet de coach dat dan zonder dat hij de verantwoordelijkheid van het team overneemt? En hoe zit het met de manier waarop de relatie teamcoach-manager wordt ingevuld? Kan de manager opdrachten aan de coach geven, of past dat niet?

Astrid Vermeer, Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, wil graag in gesprek over de taak en de werkwijze van de teamcoach in een zelforganisatie. Door jarenlange ervaring met het zelforganiserend inrichten van organisaties en daarmee ook van de coachfunctie heeft zij ideeën over wat wel en niet zo goed werkt.

De transitie naar zelforganisatie is niet iets wat je er ‘even bij doet’, en het is ook geen  ‘project’ binnen de organisatie. Het gaat ook niet alleen de uitvoerende teams aan, maar alle afdelingen en functionarissen krijgen te maken met de gevolgen van het anders inrichten van de organisatie en de processen die daarbij een rol spelen. Om dit goed voor te bereiden en vervolgens de verandering in de praktijk vorm te kunnen geven,  is  een plan nodig. Afhankelijk van de werksoort, de huidige cultuur, de wensen en mogelijkheden  van de betrokkenen en de redenen (en eventuele urgentie) m.bt. de verandering zijn er verschillende mogelijkheden om een invoeringsplan vorm te geven.

Ben Wenting,  Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, heeft in de afgelopen jaren tientallen organisaties begeleid bij de transitie en wil graag samen met u in gesprek over verschillende invoeringsstrategieën en de manier waarop het plan tot stand komt.