Bij Thuiszorg West-Brabant kwamen wijkverpleegkundigen bijna niet meer aan de inhoud van hun vak toe. Te druk met brandjes blussen. Het bestuur hoorde hun noodkreet en gaf ruimte voor duale aansturing. Nu staan wijkverpleegkundigen zelf aan het roer.
Wat willen wij, hoe willen wij met de inhoud bezig zijn en welke vorm is daarvoor nodig? Deze vragen stelden wijkverpleegkundigen van Thuiszorg West-Brabant (TWB) zich enkele jaren geleden. Daar kwam duale aansturing uit, waarbij elk cluster wordt aangestuurd door een senior wijkverpleegkundige en een zorgmanager.
Sinds 2019 werken de clusters op deze manier. Bij elk van de 12 clusters is de vakinhoudelijke aansturing van de wijkverpleegkundigen in handen van een senior wijkverpleegkundige. De zorgmanager richt zich op de personele processen en is verantwoordelijk voor de collega’s met niveau 2 tot en met 4. Samen zijn ze verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van een cluster.
Out of the box
Het organisatiemodel begon bij de wijkverpleegkundigen zelf. Wendy Ooms, destijds wijkverpleegkundige, nu senior-wijkverpleegkundige: ‘Wij waren eigenlijk altijd bezig brandjes te blussen. We pasten de route aan bij ziekmeldingen en losten zelf teamzaken op.
Er was wel aansturing van een zorgmanager, maar die was niet inhoudelijk. De zorg in de hele keten ging knellen omdat wij vooral in de zomerperiode door capaciteitsgebrek geen nieuwe cliënten konden aannemen. Ook ontbrak het aan daadkracht omdat de organisatie zo hiërarchisch was ingericht.’
Zo ging het niet langer, gaven de wijkverpleegkundigen aan. Het bestuur pikte het op. Ooms: ‘We kregen alle ruimte voor bijeenkomsten waar we ideeën konden spuien. We zijn out of the box gaan denken, alles kon en mocht.
De kern was onze positie als wijkverpleegkundige: wat willen wij, hoe willen wij met de inhoud bezig zijn en welke vorm is daarvoor nodig. We kwamen uit op deze vorm van organisatie.’
Training in leiderschap
Ooms solliciteerde op de nieuwe vacature van senior-wijkverpleegkundige. ‘Je moet goed kunnen communiceren en samenwerken en ook een klik hebben met de zorgmanager om de gezamenlijke doelen te behalen.
We kregen een leiderschapstraining en het management nam ons stap voor stap mee in allerlei zorg- en personele zaken die de zorg raken. Zo leerden we onder meer hoe om te gaan met verzuim, en het maken van een SWOT-analyse en verbeterplannen. Geleidelijk legden zij hun taken neer en hebben wij ze overgenomen.’
Richten op de inhoud van het vak
Zich bekommeren om ziekmeldingen, personele planning of capaciteitsproblemen hoeft Ooms niet meer. Ze kan zich helemaal richten op de teamleden en de inhoud van het vak.
Samen met de zorgmanager kijkt ze naar het grotere plaatje: ‘Hoe we bijvoorbeeld integrale zorg organiseren waarbij alle betrokkenen in de keten samenwerken voor een cliënt, of hoe we blijven sturen op het belang van zelfredzaamheid van de cliënt, wat voor sommige collega’s nog niet voelt als ‘goede’ zorg.’
Intercollegiale toetsing vindt behalve binnen de clusters nu ook overstijgend plaats in gemixte groepen van wijkverpleegkundigen, senior-wijkverpleegkundigen en gespecialiseerde verpleegkundigen. ‘Het gaat nu echt over de kwaliteit van zorg ,’ zegt ze, ‘en niet meer over hoeveel handelingen je verricht.’
Organisatiestructuur
Maar de grootste winst noemt Ooms de verandering van de organisatiestructuur. ‘De verschillende lagen zijn eruit gehaald. Onze stem telt nu, we denken mee en voeren het uit.
Samen met de zorgmanagers vallen wij rechtstreeks onder de raad van bestuur. Dat geeft de vrijheid en ruimte om in te spelen op ontwikkelingen en onze visie in beleid te vertalen. Bijvoorbeeld over hoe we ons ontwikkelen in de digitale en hybride zorg. Zoals telemonitoring bij copd- en diabetespatiënten en begeleiding van de cliënt via beeldbellen.
Als senior wijkverpleegkundigen zitten we ook regelmatig bij regionaal overleg. Dan valt het op dat wij vaak de enige zorgprofessionals aan tafel zijn, terwijl de input toch van ons moet komen. Bij regionale overleggen betrekken we ook altijd de wijkverpleegkundige en bij interne overleggen alle collega’s, van huishoudelijke hulpen tot aan gespecialiseerd verpleegkundigen, want we doen het met z’n allen.’
Meedenken over het beleid
En dat zijn geen loze woorden, ervaart Anika Kerstens wijkverpleegkundige in het cluster van Ooms. ‘We denken echt mee. We willen bijvoorbeeld de administratieve last verminderen. Denk aan dossiers die uitgewerkt moeten worden na een intake, evaluaties of wijzigingen in het elektronisch patiëntendossier.
Dan bespreken we hoe we dat gaan doen en wat we daarvoor nodig hebben. Onze ideeën worden meegenomen in beleid. Het wordt niet top-down aangestuurd, maar echt vanuit de wijk.’
Persoonlijker contact
Het meedenken kost Kerstens misschien meer tijd, ‘maar ik vind het zo leuk dat ik er juist energie van krijg.’ Ook de aansturing van Ooms in haar cluster vindt ze prettig. ‘Eerder was de afstand tot managers vele malen groter dan nu onder Wendy. Zij staat veel dichterbij en het contact is persoonlijker.
Als ik een lastige casus heb of even wil sparren, dan begrijpt ze waarover het gaat en kan dan ook met de juiste adviezen komen. En omdat ze zelf ook meewerkt, ziet ze wat er gebeurt en kan ze goed volgen hoe het met ons en het cluster gaat.’
Afwisselende werkweek
Door de hoeveelheid andere werkzaamheden is het voor Ooms nog wel eens een uitdaging om mee te werken. ‘Maar wel noodzakelijk,’ zegt ze. ‘Anders mis je ontwikkelingen en de actualiteit van de dag.
Mijn werkweek is heel afwisselend geworden. Op het moment ben ik wat minder op de werkvloer omdat ik bezig ben met subsidies voor de ondersteuning van de wijkverpleging.
Ook ben ik betrokken bij een intern traject over een strategie om de komende 10 jaar de zorg toegankelijk te houden. Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat wij altijd open zijn voor de uitstroom van patiënten uit het ziekenhuis, zodat daar de acute zorg niet in gevaar komt.
Daarbij werken we ook aan aantrekkelijk werkgeverschap, waarin je zelf regie houdt over je loopbaan en je werk aansluit op je privé-situatie.’
‘Duale aansturing maakt het vak aantrekkelijker’
Op de vraag of ze andere organisaties duale aansturing kunnen aanraden, laten Ooms en Kerstens een volmondig ja horen. ‘Ook omdat we op deze manier het vak aantrekkelijk maken,’ zegt Ooms.
‘Je ziet nog wel dat de wijkverpleging samenvalt met steunkousen aantrekken, terwijl dat allang niet meer zo zou moeten zijn. Om cliënten zo lang mogelijk thuis te laten wonen, zetten we alle vormen van (medisch) noodzakelijke zorg in, zoals persoonlijke verzorging, complexe wondzorg en infusie. En de samenwerking met cliënten, naasten, huisarts en andere betrokken disciplines maakt ons werk juist uitdagend en afwisselend.’
Out of the box = kant en klare oplossing.
OUTSIDE the box = zelf bedachte creatieve oplossing en dat is wat ze hier gedaan hebben.
Mooi stuk en zeker heel belangrijk om als professional mee te kunnen denken in beleidszaken.
Wat ik niet helemaal begrijp is dat er een manager was en nog steeds is en doordat er enige taakverdeling is gekomen moeten zij nu de problemen oplossen als er een ziekmelding is? Was dat dan eigenlijk niet al hun taak?
In mijn herinneringen was het nou net niet wenselijk dat een manager de routes op ging delen (want laten we eerlijk zijn, meer personeel is er niet opeens als de manager er over gaat ipv de wijkverpleegkundige), niemand kan dat beter dan het personeel dat dagelijks bij de clienten komt denk ik.